隨著金融諮詢行業不斷轉向提供全面的專業服務，而不是主要專注於產品銷售，諮詢（諮詢？）公司在其實踐中越來越多地經歷類似的成長階段。 從吸引第一批客戶的初始階段，到遇到容量限制並決定是否增加員工人數，再到後來的整體業務最終成為企業的門檻，顧問們在整個發展過程中面臨著許多相同的挑戰和機會。方式。 圍繞這些共性的討論通常會進入更廣泛的顧問社區，而經常出現的一個話題是規模的概念，它表示收入與支出的不成比例的增長（通常是因為企業內部效率的提高），並且是獨特的來自“成長”，其中涉及收入和支出的比例增加。 通常，公司仍處於發展早期階段的顧問會開始考慮如何擴大業務規模，這就引出了一個問題：在規模成為問題之前，顧問們是否擔心如何擴大業務？
在《Kitces & Carl》的第 140 集中，Michael Kitces 和客戶溝通專家 Carl Richards 討論了早期職業顧問有時會因如何擴展實踐的問題而分心，以及他們真正應該將時間和精力集中在哪些問題上，以及他們可以用來確定他們首先想要建立什麼樣的業務的策略。
顧問對擴展的擔憂通常以多種方式呈現。 第一個原因是擔心，如果顧問推出一項新服務，由於利潤太低，擴展該服務將很困難。 換句話說，顧問存在定價問題，並希望規模經濟能糾正收費不足的問題。 另一個擔憂集中在增加員工數量上，不想僱用和管理員工的顧問開始將技術視為在保持較低員工數量的同時實現更高利潤的關鍵。
現實情況是，大多數顧問公司的利潤率在25% 左右，這意味著提高盈利能力的更好方法不是將利潤率再「擴大」幾百個基點，而是發展業務並在相同的基礎上實現相同的利潤率。 實際上。 擔心規模確實可以成為顧問所依賴的藉口 不是 做下一步有助於推動業務發展的事情。 相反，透過優先考慮最緊迫的問題，顧問的業務會得到更好的服務，而且通常這涉及如何首先添加更多客戶 抵達 容量，以及 然後 弄清楚下一步該去哪裡。 或者換句話說，對於顧問來說，為了更有效地為接下來的10 個客戶提供服務，重大軟體升級真的有必要嗎？策略或服務產品上？
關鍵的一點是，諮詢（😊）公司所有者可能會發現探索那些阻止他們解決最緊迫問題的專案很誘人。 然而，最成功的企業家是那些能夠快速識別他們面臨的最緊迫問題的人，並解決任何可能阻礙他們進步的問題/而專注於做下一件困難的事情最終將成為解決問題的最有效手段。