大多數財務顧問努力提供卓越的客戶服務，並優先考慮系統化流程，以便按計劃（例如，年會）和「按需」與客戶保持定期溝通。 雖然經營獨立公司的個人顧問通常能夠直觀地感覺到他們何時提供最好的服務，但隨著公司的發展和規模擴大，同一位顧問最終會從單獨「擁有」每個客戶關係轉變為與第一個客戶分擔工作量服務助理，然後是副規劃師，然後是另一位顧問。 突然出現這樣的問題：“在這家公司作為一個團隊為客戶提供最好的服務意味著什麼？” 成為亟待解決的關鍵問題。
在這篇客座文章中，《內部資訊》的編輯和出版商（以及內部人士論壇會議的聯合製作人）鮑勃·韋雷斯(Bob Veres) 分享了明尼蘇達州埃迪納Accredited Traders 的聯合管理合夥人布萊恩馬丁(Brian Martin) 如何為客戶制定全公司範圍的標準既可衡量又可操作的溝通方式，幫助他的公司規模擴大了一倍多。
對於希望標準化程序並創建衡量這些程序有效性的系統的公司來說，一個關鍵的起點是確定公司期望的結果是什麼。 Martin 和他的團隊借鑒了醫療保健行業的護理標準，並通過遵循3 個關鍵原則對其公司進行了修改：首先，在持續關注的基礎上與客戶建立關係，全年至少進行3 次有意義的互動； 二是履行對客戶的承諾； 第三，為所有客戶（包括較安靜的客戶）提供持續且一致的規劃。
一旦標準達成一致，主要問題就變成瞭如何定義指標並使用它們來確定是否滿足標準，以及識別潛在的例外情況並確定何時升級問題。 馬丁和他的團隊首先評估當前的實踐，並根據團隊已經所處的位置制定實際目標，以便為每個人做好準備 成功， 並僅混合一些延伸目標（所有目標都在 Salentica CRM 中進行追蹤）。 從反映當前工作進度的目標開始，使員工能夠落後於標準並建立強大的動力。
隨著時間的推移，追蹤衡量團隊績效的指標提供了強大的見解，使公司能夠更好地規劃其能力，而不僅僅是透過發展目標來解決「逾期」的溝通和其他高優先級問題 任務， 也明確瞭如何更有效地建構團隊任務和客戶關係分配。 隨著流程和標準的逐步完善，追蹤公司的進展也帶來了其他好處。 例如，實施該系統為 Martin 的團隊提供了另一種方法來衡量和闡明他們的工作量（以及當他們感到不知所措時）。 此外，該流程有助於闡明公司如何透過完善客戶互動標準並為經理衡量顧問績效提供客觀的方式來提升其客戶服務文化。
最終，關鍵的一點是，努力提供一流的客戶服務是許多財務規劃公司的核心——制定正確的指標來幫助公司評估其卓越領域和潛在成長領域，有助於建立蓬勃發展的公司文化基於卓越的客戶服務。 首先確定公司希望如何定義自己的客戶標準 服務， 然後評估當前如何滿足這些標準，公司可以獲得清晰客觀的方法來衡量其標準，這可以為進一步在整個團隊中培養積極主動的卓越客戶服務文化提供寶貴的見解！